• Most Read
  • Most Commented

Categories

Archives

Nghề CEO (Part 2/2)

05:52 PM Tuesday September 15,2009
Posted by Phạm Thị Quyên Under L&M Skills , Made in FLI , FLI Wheel | Commments (12)
  • Print
Phần tiếp theo của bài viết "Nghề CEO" - tác giả: AG Lafley - cựu CEO P&G, đăng trên FLI Wheel số 13, tháng 9/2009.

(Tiếp theo và hết)

Xác định rõ ngành nghề

Nhiệm vụ thứ 2 của một CEO là xác định những chiến trường mà công ty có thể chiến thắng. Theo Drucker, “Quan trọng không kém – và cũng là một nhiệm vụ mà chỉ CEO mới làm được – đó là quyết định xem: Nghề của chúng ta là gì? Chúng ta nên làm gì? Cái gì không phải nghề của chúng ta? Chúng ta không nên làm gì?”

Quyết định quan trọng thứ 2 mà chúng tôi đưa ra vào năm 2000 – sau cái quyết đinh thứ nhất “người tiêu dùng là chủ” - ấy là “Nơi nào LÀ/KHÔNG LÀ sân chơi của P&G?” Chúng tôi bắt đầu phân tích một vài nhân tố: trước hết là tính khả thi của ngành kinh doanh mà chúng tôi đang cân nhắc, sau đó là vị trí của P&G so với các đối thủ cạnh tranh, sự phù hợp của ngành kinh doanh với năng lực cốt lõi và thế mạnh của P&G – thấu hiểu người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, khả năng tiếp cận thị trường và quy mô toàn cầu.

Từ đó, chúng tôi đã quyết định tăng trưởng các sản phẩm cốt lõi của P&G, lúc đó là các sản phẩm chăm sóc phụ nữ, trẻ em và chăm sóc tóc, các sản phẩm giặt tẩy. Phân tích tài chính và xu hướng tiêu dùng của thị trường cho thấy những sản phẩm này vẫn còn rất nhiều cơ hội để tăng trưởng. Từ năm 2000, 4 ngành công nghiệp cốt lõi này đã đóng góp tới 58% tăng trưởng doanh số bán hàng của P&G.

Tiếp đó, chúng tôi quyết định xâm nhập vào thị trường sản phẩm làm đẹp và chăm sóc cá nhân. Các sản phẩm này đáp ứng được các tiêu chí của P&G (vốn thấp, lợi nhuận cao, tăng trưởng khá nhanh), phù hợp với thế mạnh của P&G và người ta có xu hướng sử dụng các sản phẩm này suốt đời. Việc đầu tư cho hạng mục này đã tỏ rõ hiệu quả: Từ 2000 đến 2008, hạng mục này đã đóng góp tới 49% tỷ lệ tăng trưởng của P&G. Đến 2009, hàng năm doanh số ròng từ sản phẩm Pantene đã đạt 3 triệu đôla và từ Olay là 2 triệu đôla.

Chúng tôi cũng tập trung vào thị trường đang phát triển và người tiêu dùng có thu nhập thấp. Từ năm 2000, doanh số bán hàng tại các thị trường đang phát triển đã tăng từ 21% lên 31% và đóng góp tới gần 40% vào tăng trưởng doanh thu của P&G.

Phần thứ hai của câu hỏi: “Nơi nào KHÔNG LÀ sân chơi của doanh nghiệp?” cũng quan trọng không kém. Chỉ có CEO – người có tầm nhìn rộng ở mức doanh nghiệp – mới có thể đưa ra được những lựa chọn khó khăn này, thường thì các nhà lãnh đạp sẽ bị thu hút bởi các cơ hội phát triển màu mỡ và khó có thể làm ngơ trước những thách thức hấp dẫn mà một ngành nghề mang lại, bất kể nó có phù hợp với doanh nghiệp mình hay không.

Để trả lời cho phần câu hỏi này, chúng tôi cũng cần phải đánh giá thật thấu đáo, sử dụng các tiêu chí như tính khả thi, thế mạnh cốt lõi, vị thế cạnh tranh, xu hướng dân số, tiềm năng tăng trưởng và toàn cầu hóa. Chúng tôi đã thoát ra khỏi ngành công nghiệp thực phẩm – giải khát (bán lại các nhãn hiệu Crisco, Jif, và Folgers cho công ty khác phù hợp hơn), bán những nhãn hiệu sản phẩm làm đẹp chưa mạnh (Comet. Noxzema)…

Cân bằng hiện tại và tương lai

Từ câu nói của Drucker “CEO là người quyết định cân bằng giữa những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và sự đầu tư vào một tương lại chưa chắc chắn, chưa thể biết rõ… đó không phải là một quyết định dựa trên sự thật mà đúng hơn chỉ là sự phán đoán”, tôi đưa ra ý kiến của mình thế này. Chúng tôi phải làm việc ở hiện tại để có quyền đầu tư vào tương lại. Đó là việc chỉ CEO mới quyết định được nhờ được tiếp cận với tất cả các mối quan tâm bên trong và bên ngoài doanh nghiệp – đồng thời phải chịu trách nhiêm về lâu về dài.

Quyết định thế cân bằng giữa hoạt động kinh doanh hiện tại và đầu tư vào tương lai là lựa chọn liều lĩnh nhất mà một CEO có thể đưa ra. Thường thì cán cân nghiêng về các hoạt động hiện tại bởi vì mối quan tâm của hầu hết mọi người đều là ngắn hạn, muốn nhìn thấy kết quả trong tuần này, tháng này, quý này,…đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng.

Những người mới thử sức với vai trò CEO lần đầu hiếm khi có đủ kinh nghiệm để đánh giá được tầm quan trọng của tương lai dài hạn. Thông thường, họ chỉ quan tâm đến kết quả trong vài tháng. Sự nghiệp của họ không phụ thuộc vào những cuộc chơi kéo dài đến tận một thập kỷ sau hoặc lâu hơn nữa. Theo cá nhân tôi, cần phải đưa ra một vài lựa chọn quan trọng để xem xét sự cân bằng này.

Thứ nhất, xác định mục tiêu tăng trưởng thực tế. Trước khi thiết lập các mục tiêu dài hạn của P&G, tôi phải quyết định thế nào là kết quả vừa đủ của mục tiêu ngắn hạn. Nếu đưa ra các mục tiêu ngắn hạn quá xa vời, chúng tôi sẽ phải tập trung tất cả lực lượng vào đó mà đánh mất năng lực và tính linh hoạt để đầu tư cho phát triển dài hạn. Khi tôi tuyên bố hạ thấp mục tiêu của P&G, giá cổ phiếu của chúng tôi đã tăng hơn 8% vì các nhà đầu tư nhận ra rằng mục tiêu của chúng tôi là thực tế và chúng tôi đang đưa ra quyết đinh đúng đắn cho kế hoạch dài hạn.

Thứ hai, đưa ra dự thảo ngân sách linh hoạt. Ngân sách cần được phân bổ linh hoạt giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn dựa trên doanh thu thực tế và bền vững cũng như sự tăng trưởng lợi nhuận cho công ty và tổng lợi nhuận cho cổ đông. Chúng tôi có các chương trình ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với thời gian từ 3-5 năm cho tới 10-15 năm.

Quan trọng nhất trong dự thảo ngân sách là nhịp độ quản lý kinh doanh. Chúng tôi đưa ra kết quả ngắn hạn, đầu tư và lên kế hoạch các chương trình trung hạn và đặt cược vào những kế hoạch dài hạn. Trong 20 năm qua, chúng tôi đã đặt cược vào sản phẩm giặt tẩy đậm đặc. Tất nhiên, đã là đặt cược thì không phải lúc nào chúng ta cũng thắng. Sản phẩm giặt tẩy bằng chất lỏng của chúng tôi là một thành công lớn, song việc đầu tư vào thiết kế chất giặt tẩy thành dạng thỏi lại không nhận được sự quan tâm của người tiêu dùng. Khi những cuộc đặt cược dài hạn trở nên đủ điều kiện, chúng trở thành các ưu tiên trung hạn và sau đó là các kết quả ngắn hạn mà chúng tôi tập trung thực hiện từ năm này qua năm khác.

Thứ ba, phân bổ nhân lực phù hợp với các mục tiêu ngắn/dài hạn. Drucker đã nói “Các CEO giỏi là người xác định rõ vị trí mà nhân viên phát huy được thế mạnh của mình và trao cho người giỏi những cơ hội chứ không chỉ bắt họ đi giải quyết rắc rối”

Chiến lược phân bố nhân sự là một nhiệm vụ quan trọng của CEO, vì việc này không chỉ liên quan tới những gì chúng ta đã biết mà còn phải đoán trước các kỹ năng và kinh nghiệm mà người lãnh đạo cần phải có để điều hành những việc kinh doanh mà hiện giờ còn chưa tồn tại. Tôi biết 500 người trong công ty và tôi tham gia vào quý trình lên kế hoạch cho 150 người có tiềm năng trở thành chủ tịch hoặc trưởng chức năng kinh doanh. Tôi xem xét kế hoạch của họ hàng năm, đánh giá điểm mạnh/yếu của họ, đưa họ tham gia vào các cuộc họp của ban điều hành, bữa trưa và các sự kiện khác của công ty. Việc làm này của tôi sẽ có ảnh hưởng lâu bền đến tương lại dài hạn của P&G.

Định hình các giá trị và tiêu chuẩn

Các giá trị tạo nên diện mạo của một công ty, còn các tiêu chuẩn là những kỳ vọng để từ đó chúng ta đưa ra các quyết định. Tiêu chuẩn là thước đo cho giá trị. Nhiệm vụ thứ 4 của CEO là biến những giá trị của tổ chức thành những thay đổi và cạnh tranh, và định nghĩa các tiêu chuẩn. Đây là một trong những công việc ưu tiên hàng đầu của tôi trong năm đầu tiên ở cương vị CEO của P&G, xếp sau xác định mục tiêu và trước xây dựng chiến lược. Thách thức đối với chúng tôi là phải thấu hiểu và nắm lấy các giá trị đã dẫn dắt bao thế hệ của P&G (niềm tin, sự chính trực, sở hữu, lãnh đạo, và khát khao chiến thắng) trong khi vẫn phải hướng được những giá trị này ra bên ngoài, hướng tới khách hàng, người tiêu dùng và các nhà đầu tư, khiến cho chúng phù hợp với hiện tại/tương lai.

Sau những giá trị, chúng tôi cũng cần làm cho các tiêu chuẩn của mình phù hợp với bên ngoài. Chúng tôi đặt ra tiêu chuẩn mới cho hiệu suất kinh doanh: Chúng tôi phải nằm trong top 3 của mỗi ngành (tính theo tổng lợi nhuận cho cổ đông). Lợi nhuận cho cổ đông tập trung vào việc tạo ra giá trị, mà chủ yếu thu được từ tăng trưởng doanh thu, nâng cao lợi nhuận, hiệu suất tài sản. Những thước đo nội bộ này liên hệ chặt chẽ với lợi nhuận cho cổ đông trên thị trường chứng khoán. Chúng tôi thường xuyên tiến hành các nghiên cứu thị trường và người tiêu dùng để đánh giá và cải thiện các tiêu chuẩn của mình cho phù hợp.

CEO là người duy nhất được chỉ định để đảm bảo các mục đích, giá trị và tiêu chuẩn của công ty phù hợp với hiện tại/tương lai cũng như ngành nghề kinh doanh của mình. CEO có thể và cần phải can thiệp để giữ cho mục đích và các giá trị của công ty hướng ra bên ngoài. Để duy trì bền vững tốc độ tăng trưởng và những lợi thế cạnh tranh của công ty, vị CEO phải tạo ra được các tiêu chuẩn để đảm bảo công ty mình có ảnh hưởng lớn nhất và có thể đánh bại cả những đối thủ cạnh tranh đàng gờm nhất.


QuyenPT2 dịch

Theo Havard Business Online

  
Share your comment
I agree with all Terms of Use *
Comments
louis vuitton outlet online at 13/12/2012 04:02 PM
This information is invaluable. How can I find out more?
louis vuitton outlet online http://louisvuittonoutletonlines.overblog.com
louis vuitton outlet online at 14/12/2012 11:21 AM
Pretty nice post. I just stumbled upon your weblog and wanted to say that I have really enjoyed surfing around your blog posts. In any case I will be subscribing to your feed and I hope you write again soon!
louis vuitton outlet online http://louisvuittonoutletonlines.overblog.com
13774485
readers